商务洽谈案例

中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司依据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到能够承受，倡议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价钱仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，会谈必需停止。

中方人员经过有关协会搜集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价钱程度南非但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价钱均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和批发价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场的价。为什么韩国人员还这么说?

中方人员剖析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.能够借此时机再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员剖析，若不急于订货，为什么约请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很称心，这些人会忽然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，坚持下良好氛围。

从上述剖析，中方人员共同以为：韩方意在应用中方人员出国心理，再压价。依据这个剖析，经过磋商中方人员决议在价钱条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(由于来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价钱条件还要涨回市场程度(即1000美圆/吨左右)。再者不用用二天给韩方通知，仅半就将新的价钱条件通知韩方。

在—天半后的中午前.中方人员电话通知韩方人员：“调查已完毕.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，能够下调20美圆，而不再是120美圆。请贵方研讨，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。” 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司谈判。

韩方以为：中方不应把过去的价再往上调。中方以为：这是韩方给的权益。我们按韩方请求停止了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方几降些价，中方以为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方胜利地使韩力放弃了压价的请求，按方案拿回合同。

问题：

1、中方的决策能否正确?为什么?

2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型?

3、中方是如何施行决策的?

4、韩方的会谈中.反映了什么决策?

5、韩方决策的过程和施行状况如何?

剖析：

1、正确，由于按行前条件拿到了合同。

2、中方运用了信息搜集，信息剖析，计划假定，证沦和选取等五个步骤，以小范围方式肯定，属于战略性决策，

3、分梯次扞卫决策的实行，先电话后面谈;先业务虽谈后指导。同时运用时间效益增强执行力度，把塬本叁天回韩对方的期限缩短为一大半回复，使态度变得更强硬。

4、韩方的决策变为战略性决策，它在基本条件和总体战略上做厂新的决议，成交条件更低，会谈冷——让中方坐冷板凳。

5、韩力决策过程较短，仅以杀价为目的，能压就压不能压再谈，所以施行时，一碰硬就软了